国美电器：顺应趋势营造六大消费场景 门店改造导致业绩短期承压

　　1.1 电商快速增长+艺伟发展并表，线上线下GMV同比增长超2成：

　　2016上半年，国美电器线上线下交易总额(GMV)同比增长21.7%至502亿元，而集团收入同比增长11.4%至353.1亿元，主要源于电商快速增长及艺伟发展并表的贡献。具体来看，电商GMV同比增长101.2%至133亿元，其中自营部分同比增长63.0%至46.1亿元；线下门店销售额总体有一定的增长，主要得益于艺伟发展于今年二季度起并表，但部分被9.93%的线下可比门店销售负增长所抵消。

　　注：国美电器公布的线下可比门店销售降幅有所失真，原因在于并未剔除今年上半年实施改造的44家门店，真实的可比门店销售应略好于公布值。

　　1.2 综合毛利率下降至16.4%，家电后服务业务增速较快：

　　期内，国美电器的综合毛利率下降1.3个百分点至16.4%，略逊于我们的预期。其中，受到一级市场门店转型、自营电商占比提升等因素共同影响，集团直接毛利率下降至13.5%。另一方面，家电后服务业务(产品安装、延保)、电商平台佣金收入增长较快，令“其他收入”在关联收入减少之前提下与去年同期持平。此外，集团上半年录得一笔1.1亿元的“衍生财务工具公允价值利得”，系与收购艺伟发展时发行认股权证有关。

　　注：综合毛利率 =(毛利 + 其他收入及利得)/收入。

　　1.3 门店改造导致经营杠杆效率较低，经营费用率略有提升：

　　作为构筑“新场景生态圈”的重要环节，期内国美电器对44家门店实施了改造，加之上半年羸弱的家电零售环境，集团线下可比门店销售额同比减少约10%。门店数量上，上半年新开门店67家(新进入10个城市)、关闭门店119家，门店总数下降至1727家。由于门店经营费用相对固定，期内SG&A费用率均有一定比例的提升，导致整体经营费用率同比增长0.8个百分点至16.3%。受此影响，期内国美电器经营利润率下滑至0.1%。

　　1.4 企业债发行令财务成本上升，经营活动现金流良好：

　　期内，国美电器成功发行50亿元企业债，导致利息支出上升0.78亿元至1.05亿元。此外，期内国美电器应付款项大幅增长至241.1亿元(主要为艺伟发展并表的影响)，较2015年末大幅增长近25%，而对于存货以及预付款、按金及其他应收款的控制较好，令期内经营活动现金流提升至21.3亿元，同比增长20.7%。相应地，国美电器于期末持有现金及现金等价物大幅提升至113.3亿元。

　　1.5 归母净利润同比减少82%，中期不派息：

　　期内，国美电器的归母净利润同比减少82%至1.24亿元，略好于之前盈利预警业绩倒退90-100%的预估。此外，董事会不建议宣派中期股息，而去年同期则宣派股息2.1港仙。

2

　　管理层阐述

　　国美的战略目标是由家电类零售商转变为线上线下家庭整体方案解决提供商，通过六大场景的改造，全国化物流，全球化采购的打造，形成供应链的张力。通过将服务平台和智能云结合形成：前台，中台和后台结合，吃喝玩乐结合的娱乐平台。

　　上半年盈利不尽人意，主要因为44家主力门店在进行历时3个月的大幅的场景改造，从上市公司角度造成了约15亿元的销售减少。

　　进行改造的主要原因为：时代的变化。20年前的音响，10年前的大彩电，而现在的消费者关注的更多在家庭整体系统的打造，温馨、健康、文化的打造，花更多的时间审视自己生活品质。由于这种变化，原有国美场景已经难以适应这种趋势，因此国美致力于打造娱乐化产业。

　　六大场景的具体化，场景改造直接面对消费者，六大场景分别为：娱乐休闲、生活美食、家装设计、互联网电视、智能物联与电子商务。

　　①其中娱乐休闲围绕网咖、游戏竞技、社区影院、vr体验，让消费者体验到娱乐休闲、游戏竞技、时代科技感，让门店逛起来，不仅是买电器，能更够体现到休闲。现在公司与社区影院、网咖等进行组合，甚至成立合资公司，通过这样的进程一方面提供娱乐的场所，另一方面形成流量入口，将商品融合到运营里；

　　②第二个场景是美食相关，使消费者在逛家电的同时能够享受美食、学习烘焙的知识，体验不同的榨汁机产生的味道。基本围绕整体厨房场景、果汁吧场景、烘焙教室场景，通过体验，让大家感受生活家电的使用，并影响不同品质的生活。通过这种培训，形成对小家电使用及购买的欲望。第一个场景围绕休闲与情感部署，第二个场景围绕家庭厨房部署。

　　③第三个场景整合家装设计的能力，国美逐渐以家装、厨卫一站式的服务，打造家装、厨卫一站式的购物体验。中国家装市场规模不断放大，来自于消费者品质生活的情感。20年前多为自己设计，5年前逐渐开始接受设计师设计，目前年轻人需要设计师给出全套方案，甚至建材，提供一揽子服务，自己仅提出要求。因此家装设计与供应链的组合形成未来趋势，并形成强大的线下体验区，是线上无法进行补充的。

　　国美与大型设计公司进行组合，设计公司负责提供设计人员和装修队伍，国美提供相应供应链及运营的能力。因此，国美引入著名厨卫品牌，组合线上线下设计公司，提供整体方案，将家居与家电结合。与大型建材公司合作，将家电融入提供的建材中，未来消费者对家电品牌淡化。而家电融入家居，全套家具产品应运而生。

　　④第四个场景围绕客厅，现代人看电视频率降低，但客厅仍是家人、朋友聚客的场景。未来客厅电视仍是重要的载体，但其功能变为娱乐的中心。未来电视形成游戏与不同影视内容的载体。计划在2018年全国卖的电视都为互联网电视，让电视成为游戏载体。

　　电视内容方面，国美组合全国7家OTT厂商，目前与东方明珠、海尔联合推出风行电视，今年突破量很大。今年8月8日，与湖南卫视(芒果TV)、创维共同成立合资公司，推进芒果电视产生，是国美第二个互联网电视。国美与其他OTT牌照厂商仍在洽谈，希望形成多维的互联网电视的品牌推广，同时分享内容的分成。通过互联网电视打造，形成内容为王的经济效应。

　　⑤第五大场景是形成智能物联的过程，有别于其它家电厂家(以智能冰箱、电视为主导)，国美围绕后服务平台-服务云平台的组合。由于现代人健康生活的理念，国美对水、空气提供净化，包括净水器、空气净化器、空调。提供相应芯片的植入，与后台云平台组合，可以监控到相应消费者水、空气的质量，与消费者产生实时互动，也可以定期进行维修、换内芯。不断通过智能物联，使消费者围绕健康生活产生联动性。

　　⑥第六大场景通过国美在线、pc端、微店、移动端，同时开放供应链平台和界面平台，从现在电子商务—国美在线结合其它供应商，比如大润发的飞牛网；国美电器作为线下门店，与亚马逊中国进行合作。国美电器门店也在国美在线进行开店，形成自己的线上线下的融合，和其他跨界的线上线下的合作伙伴之间联盟，形成了界面共生体，这是形成电子商务作为国美目前销售主要发力点(持续三年，GMV100%以上增长，自营60%以上增长).

　　通过六大场景的改造，使国美在面对消费端的过程中，形成不仅商品低价来形成与消费者的互动，而且形成吃喝玩乐体验的场景，让消费者在国美门店不仅能够享受电器的服务，还能享受到文化娱乐的服务，和围绕家的品质生活的服务。这是国美在前台与界面平台的打造的过程。

　　在界面端产生与消费者的过程，形成新的流量之后，国美在通过零售最本质的核心竞争能力-供应链的延展提供更优质的商品和服务。

　　在供应链方面，国美开始布局物流的物贸一体化进程。通过物流向四五线进行布局，形成国美在四五线市场，同时形成物流和贸易额的组合。同时在干线方面，与海尔合作，形成干线能力的进程，加上城市内中大件物流的能力，和通过物贸向四五线进行布局，形成国美物流全国布局和大中小件的节点。

　　在采购方面，国美自2012年起做品质化、差异化的商品，目前差异化产品占比近40%左右，同时国美将采购供应链开放，逐步形成全球的采购能力。通过海外购，在韩国、欧洲、澳大利亚、日本等地建立自身全球采购中心，引入科技型、时代型的潮品与爆品，丰富商品品类。通过这个过程，将商品端及服务端的核心竞争能力扩大。这是国美中台的几大布局。

　　所有这些都是围绕更好的商品、更好的服务进行的布控，除了这些消费者的需求也很重要。国美在2010年以前，是一个地面平台。平台引流是由于商品的便宜，而时代发展、消费者对品质生活的追求，不仅追求廉价，更需要个性化服务。2010年之后，随着互联网经济的发展，国美迎来挑战，由于国美没有形成实质客户的需求库，无法达到个性化需求的展示。

　　因此国美通过云平台的搭建，形成自己的需求库的过程。年初打造国美管家，互联网平台。看似是售后的服务平台，实际上一个家庭30余种家电，大量的产品说明书、保修卡需要管理，目前国美管家将这些及会员信息电子化，形成维修1.8亿国美会员所购置家电的电子保修卡，让消费者感受到国美管家的价值。

　　国美逐步在国美管家中，融入社交、圈子及其它的社交服务，打造由“买家店，到国美”到“有服务，到国美”的转变。国美可以提供任何家的服务，当然以家电为切入点，逐步形成家的整体服务平台，加上云平台与前台链接，形成与消费者之间的售前、售中与售后的闭环。这就是国美通过打造云平台形成链接点，形成用户需求库，形成个性化推送。

　　这就是国美闭环生态圈的打造，这就是国美的未来的生态，由单一产品的零售商变为家庭方案的提供者，使消费者体验更好的品质生活、品质产品、品质服务。未来，在大型城市中形成以城市生活及娱乐制高点。

　　国美卖场目前面积为4000平米到20000平米之间，未来国美可以形成体验中心：可能未来国美最高5层的卖场，5层形成以影院、网咖、电竞为主导的娱乐场所，4层以目前家装设计为主导，3层围绕3C电子化的科技时代感，2层形成电视、传统家电，1层生活美食，丰富客户体验，综合体验，围绕核心竞争打造生态的组配，也就是国美的未来。这个过程中形成开放的平台，形成跨界联盟者，在上半年进行东方明珠、海尔、创维等进行合作，包括全球采购形成多个战略同盟，国美希望在开放生态的过程中，为消费者与股东创造更多价值，形成共享经济。

3

　　Q&A环节

　　Q1:综合毛利率可以拆分为线上和线下两个部分说一下？线下由于门店装修等原因，综合毛利率下降了，能详细说一下原因吗？下半年以及明年的综合毛利率的展望怎么样？非上市门店二季度的表现如何？

　　A1:今年上半年报表有几个特点，一个是非上市部分二季度合并报表，一个是上半年由于门店改造收入和盈利能力受到影响。就这个问题，先就公司的财务数字做个解释。

　　首先线下部分：

　　不考虑二季度非上市的并表，上市公司收入为306亿，下降3.33%，线下部分收入下降9.84%；而非上市门店二季度收入46.7亿，因此并表后公司整体收入增长11.42%。

　　总体来说，非上市部分二季度运营数据较好，利润为1.2亿，Q2毛利率为18.9%，净利润率为2.5%，但是这个数据没有可比性，因为并购之前其向电商供货而并购之后没有了，如果按照原先线上线下同口径的话，二季度非上市部分线下收入基本持平。

　　上市部分，不考虑电商，线下毛利率为18.28%，比去年下降0.8%，实现净利润2.6亿，下降72%。利润下降原因较大的原因在于门店改造，上半年改造门店44家，每家平均闭店3个月，共影响销售收入15亿，拉低非上市线下门店销售收入(同店)的5%。在不贡献利润的同时，改造门店的成本还在，改造门店成本为500万(中塔店为800万)，按照5年分摊，则44个店3个月一共增加成本1400万左右，在财报上体现为费用额约2000万的增长。

　　我认为3、4季度公司业绩会好转，因为44家门店改造的效果已经在三季度有所体现，三季度44家门店同店增长至少10%以上。下半年预计将再改造60-79家门店，但对门店收入的影响会下降，一方面由于改造经验的积攒，门店改造时间将缩短(3个月下降至2个月)，另一方面投入也会低于500-800万，下降至300万-500万，因为改造门店的单店面积由8000平米下降至6000平米。所以下半年门店改造的影响会减小。

　　线上部分：

　　自营销售增长46亿，增长43%，一共亏损4个亿，上市公司承担2.4个亿，与去年持平，净亏损率由8.5%下降至5.2%。

　　同时，公司的资产负债以及现金流数据都较好，体现公司处于良性发展进程中。首先，公司现金流净流入27个亿(包含并表非上市公司的影响)，总体现金113亿，为公司变革奠定了雄厚的基础；其次，公司库存周转天数下降5天，体现国美商品的供应链效率趋强，同时公司应付账款周转天数较少。以上都是公司坚持“全渠道、新场景、强链接”战略的表象。

　　对于毛利率展望方面，预计2017、18以及19年可能会恢复到原有水平。因为国美的收入结构在发生变化，国美的服务收入(其他业务收入)会逐步提升，比如国美系统解决方案的收入，互联网电视的内容分成收入。

　　Q2:其他收入与利得里面有个金融工具公允价值变动的一个亿是哪方面产生的？

　　A2:是由于涡轮的影响，主要为非上市注入时对大股东授出认股权，下半年不会有这个影响。公司纯经营的利润为1.2亿，除了涡轮带来收益的增加，公司还有对于合作方的股权战略投资带来的损失1.2亿。下半年涡轮的影响可能没有，但是最新的数据来看对于合作方的股权投资现在出现浮盈，这些都是非经营性要素。

　　Q3:线上自营的亏损率在下降，线上毛利率可以分享一下吗？非上市部分一季度和二季度盈利能力有一定的变化，可以解释一下？下半年资本支出可以展望一下吗？

　　A3:1)上半年线上毛利率为不到4%，与去年持平，今年的目标要到5%-6%，主要由于一些品类的机构还没有优化到位，主要还是以3C为主因此没有达到我们的预期，下半年毛利率毛利率预计会提升，去年线上毛利率为5%左右，今年希望能够提升0.5%-1%。

　　2)非上市二季度1.2亿的净利润，一季度为6000万，同口径下一季度净利润率为1.8%，低于二季度的2.5%，主要由于一季度有向电商供货，摊薄了净利润率，二季度并表后就没有这项业务。

　　3)年初的时候公司预计16年资本支出为15亿，上半年门店改造资本支出不到4亿，下半年改造门店的数量会增加，但是单店投入会减少，预计门店改造支出为3-4亿。剩下预留的预算主要将用于物流，搭建物流基地，比如成都、上海、沈阳，每个物流基地大约投入3亿左右，但不是一年内的投资额。明年、后年公司预计也是每年15亿的资本支出。

　　Q4:国美做了很多体验性场景，但总的来看跟购物中心劣势，国美如何与购物中心竞争呢，与购物中心有什么区别？今年上半年电视机线下的销售不理想，但是线上销售比较好，公司也跟很多电视厂商做了很多合作，但电视品类是否越来越表转化而更倾向于在线上销售？

　　A4:1)国美并不是一个购物中心，购物中心只是一个卖场的经营模式，它的收入来自于租赁，而国美的定位为线上线下融合的全零售的家庭的整体解决方案提供商。国美有自身的运营能力，有自己的物流，有自己的采购，国美有客户需求的数据库，能够做到个性化需求的推荐和满足，使得自己的商品和服务定制化、个性化。

　　国美现在与各方主要以股权合作的模式改造门店，如网咖、影院、家装等，而不仅仅引入这些场景进行收租，主要因为国美希望能够形成自己的运营能力，成为解决方案的提供者，如装修，国内可以把电器与装修风格一体化和内嵌化，使得家电与装修风格匹配。国美打造的门店并不是购物中心，而是类宜家的模式，不同的是国美围绕家的商品和品质生活来打造门店场景，目标是成为以家为核心的解决方案提供商。

　　2000年以后中国零售可以分为4个阶段：2000-2010为零售的1.0版本，地面的平台化迅速发展，国美也在这个时候发展起来；2010以后，互联网化给了国美一些压力，互联网能够满足消费者各式各样的需求，国美则不能，因此国美12年开始围绕自身供应链进行转型，大力发展差异化产品和物流能力，但是界面端国美有自己的短板；14年以后到现在，是3.0时代，在互联网技术下线上线下不断融合，这也是国美打造6大场景、向四五线城市以及全球延生供应链的原因；5年以后将预计是4.0时代，消费者需要虚实场景，国美也在布局AR和VR的虚实场景。

　　回顾国美的转型，12年公司提出全渠道的战略，14年公司提出全零售战略，目标17年再造一个国美，在此期间国美实现了上市与非上市的整合，实现了门店的一体化和线上线下的融合。国美希望16年的改造以及17年的运营，是为了打造全零售生态圈，到了2020年国美前台、中台以及后台形成具备娱乐、休闲以及体验的家庭方案提供商。而到2025年，国美希望呈现虚实生态圈，消费者可以通过虚拟技术体验购物。

　　2)传统电视从量上看，无论是线上和线下，都会逐步减少，但是新的一轮的电视的升级换代来到了，2018年国美全部门店都只会买互联网电视。电视不会被淘汰，电视会形成新的功能，首先会形成一个娱乐的中心，人是不可能离开客厅，客厅内需要娱乐的场景，这个场景就是互联网电视的游戏娱乐中心；其次，电视会形成一个内容载体，电视的硬件毛利率会逐步降低，盈利方式将来自内容的分成。因此，电视的升级换代以及结构性功能的需求已经来临。

　　目前，电视机的标准化为其线上的销售提供了条件，但是未来电视机的结构性功能发展起来，如竞技功能，线上线下渠道都会存活。

　　Q5:家装设计这一块，是否可以理解为我们和家装公司成立合资公司，收入主要为租金收入和其他收入(解决方案收入)？

　　A5:目前跟家装公司进行的合作，无论是线上家装和线下家装，国美更多的是组配家装设计师。国美卖场里面目前主要为促销员，以后会有设计师和体验员，设计师为消费者设计家装方案，在设计里面把国美的商品融合在家装设计里面，如空调、地暖以及厨卫等，给大家提供一体化的服务。从财务报表上看，有租金收入，也会有提供整体方案的收入，也不排除未来国美自身拥有设计能力而相应的产生收入。

　　如在国内厨房装修的整体预算为6万左右，包括厨卫一体以及冰箱等；而国外，厨房的装修需要6万美金，不仅包括一般的冰箱以及厨卫，还包括内嵌的小家电，这样家电和家居融合在一起，消费者需要的是厨房装修方案的提供服务。因此随着国内中产阶级的崛起，消费者对于家庭家电组合方案的解决服务的需求会逐步提高，因此国美需要提高自身提供解决方案的能力，而与家装公司成立合资公司，正是国美打造自身能力的途径和方法。