“世界第一CEO”去世！他曾带领公司跃居全球市值第二位！

北京时间3月2日晚间，据CNBC等多家媒体报道，通用电气（以下简称GE）前董事长、CEO杰克·韦尔奇于美国东部时间周一去世，享年84岁。韦尔奇的妻子在周一宣布了他的死讯。韦尔奇曾执掌GE长达20年，在他执掌的这段时间里，公司的市值从120亿美元暴增至4100亿美元。

带领GE一度成为全球市值第二高公司

韦尔奇于1981年至2001年担任GE第八任首席执行官，期间他将公司的营业额提升到了1400多亿美元。在韦尔奇的领导下，GE也一度成为全球市值第二高的公司，仅次于微软。

韦尔奇1935年11月19日出生于马萨诸塞州皮博迪（Peabody）的爱尔兰裔家庭，父亲约翰在波士顿缅因铁路工作。高中毕业后，韦尔奇就读于安默斯特麻州大学，在大学时代他是曲棍球队员，1957年毕业取得化工学士。之后，韦尔奇又到伊利诺伊大学攻读硕士及博士，于1960年完成学业。

杰克·韦尔奇（图片来源：CNBC报道截图）

韦尔奇取得博士学位之后，进入通用电气在麻州皮茨菲尔德的塑胶部门担任工程师，年薪10500美元。1972年升为该部门的副总裁，1977年升为部门总经理，1979年升为副董事长，1981年升为第八任首席执行官。并在20年的CEO生涯后于2001年“911”恐怖袭击发生的前几天退休。

在执掌GE期间，韦尔奇做了许多并购交易，将GE这个工业巨头的业务扩张到了金融服务和咨询领域，通用电气金融服务公司（下称通用金融）便是韦尔奇在上任7年后成立的（该公司于2015年8月被高盛以160亿美元收购）。此外，韦尔奇任职期间的收购对象还包括美国广播公司（NBC）当时的母公司RCA，以及卷入内幕交易丑闻的券商基德尔·皮博迪（Kidder Peabody）。此外，韦尔奇还精简了GE臃肿的官僚机构。

韦尔奇退休后，《纽约时报》发表了一篇评论，对韦尔奇传奇的职业生涯大加赞叹：“韦尔奇先生是一名白领改革家，他在GE的整个职业生涯都致力于支持激进的变革，并打破现有秩序。他留下的‘遗产’不仅仅是一个已经蜕变的GE，更是一个已经改变的美国企业精神，这种精神重视灵活、速度和复兴。”

裁员40%，得名“中子弹杰克”

在执掌GE期间，韦尔奇发明了“活力曲线（Vitality Curve，亦称末位淘汰法则、10%淘汰率法则）”，即把经理们分成三组：前20%的A组“充满激情，致力于做到最好”；中间的70%是B组，这部分人是公司的中坚力量，表现最差的10%被归类为C组。韦尔奇在2001年出版的《杰克：直抒己见》（Jack：Straight From The Gut）一书中说：“表现不佳的通常都得走人。”

韦尔奇担任GE首席执行官起，便开始针对公司进行组织再造，他以“三个圆圈”列出需要留下的事业部，其他绩效不好的事业部全部出售或关闭，包括通用电气传统的家电事业。在此番改革后，通用电气原本数百个事业部只剩下不到20个事业部。

但韦尔奇最受争议的改革还是大幅裁员。在他担任首席执行官的头5年里，通用电气员工人数从41.1万人降至29.9万人。因为这样的裁员，他被称为“中子弹杰克”。

凭借着一连串的改革，在韦尔奇2001年9月退休时，GE的年营业额从他上任前的250亿美元成长到1400亿美元，利润由15亿美元上升到127亿美元。

韦尔奇退休后，《纽约时报》发表了一篇评论，对韦尔奇传奇的职业生涯大加赞叹：“韦尔奇先生是一名白领改革家，他在GE的整个职业生涯都致力于支持激进的变革，并打破现有秩序。他留下的‘遗产’不仅仅是一个已经蜕变的GE，更是一个已经改变的美国企业精神：灵活、速度和复兴。”

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张瑞敏、柳传志都是他的“粉丝”

翻阅很多信息、报道后，笔者注意到，韦尔奇本人与中国有着深厚的渊源。2004年6月，韦尔奇曾到访中国，参加“2004年杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”，当时韦尔奇在京、沪两地参加了4场论坛，与近2000名企业家讨论企业管理之道。蜂拥而至的记者、铺天盖地的报道以及之后关于这些对话的讨论，使得韦尔奇对中国企业管理的影响在这一年达到了顶峰。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏曾说：“我有一个愿望，如果遇到韦尔奇，我会向他请教。”

杰克·韦尔奇（图片来源：CNBC报道截图）

联想集团创始人柳传志也曾说，自己最佩服的CEO就是韦尔奇，他曾带着问题去美国找韦尔奇请教，可惜扑了个空。两位中国“教父级”的企业家都是韦尔奇的“粉丝”，可想而知韦尔奇在企业管理界的影响力有多大。

《世界经理人杂志》杂志报道中称，中国企业家们对韦尔奇的了解始于1999年，那一年韦尔奇第一次来到中国参加论坛，从那年开始，中国经理人开始对这位“全球第一CEO”有了更多的关注和了解。也是在这一年，时任国务院总理朱镕基访问美国时对韦尔奇表示，中国非常需要高级企业管理人员，问他能否为此做些事情。一年以后，通用电气一个专门为中国高级经理人设立的学习班开课了，包括中国远洋集团总裁魏家福、中国海洋石油总公司前总裁卫留成、春兰集团董事局主席陶建幸在内的18位中国企业家到通用电气管理发展学院进行了两周的培训。

2001年，《杰克·韦尔奇自传》中文版在中国出版，这本书在中国销量超过了100万册，许多企业家都拥有这本书。谈论韦尔奇、研究韦尔奇、学习韦尔奇在那些年的企业圈子里几乎成为一种风尚。

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一部富有智慧而又发人深思的管理传奇

这本自传是韦尔奇退休前的最后一个大动作，他在书中推心置腹、侃侃而谈，将自己的成长岁月、成功经历及经营理念和盘托出。今天，我们一起来学习他在工作中总结出来的“管理圣经”。

管理，就是组织一个诚实的团队做正确事情的过程

首先必须要有目标，然后朝着目标努力实现它，其次要有一群能干事、肯干事的人。GE的核心理念就是面对现实、追求卓越和注重人的因素。GE是成功的，GE也应该是成功的，因为GE有正确的人在做正确的事情。所以无论在任何岗位上我们都应有明确的目标和方向，然后组织合适的人通过合理的管理方式来达成目标。

用人之道

韦尔奇叙述了自己的选人用人之道，无论是高级管理人员还是基层员工，在韦尔奇那里都受到了应有的重视。韦尔奇尤为注重把人作为GE的核心竞争力，他还喜欢在自己的内部找出那些“媚上欺下”的害群之马。这就启发我们如何选择员工，如何使用员工，如何剔除害群之马，如何更大的发挥员工的能力。

真正重要的是你的思维过程

韦尔奇写到“许多问题都是没有限定答案的，真正重要的是你的思维过程”。特别是商业问题，这个思维的过程帮助我们更为接近或达成目标，很少会有非黑即白的答案。通过这句话，我们可以运用到工作中去，在开展工作时可以灵活，不一定必须一条路跑到黑，可能转一下弯也能够达到目的。

洞悉本质

关于“掀掉屋顶”一章的启发，在第三章因做实验问题将厂房的屋顶掀掉了， GE公司关注的是在此次事件中韦尔奇学到了什么以及能否继续进行该项工作，而不是“任何情绪化的东西或者愤怒”。员工在工作中犯了一些错误，作为管理者一定要洞悉其本质，不能一概而论，如不是原则性问题而仅仅是工作失误或方法问题，应妥善处理并指导好员工以后如何避免，多给员工一些机会；反之如触犯了原则性问题就应毫不犹豫进行严惩。

勇于开拓，勇于承担

敢于最大限度地做对团队有益的事，敢于最大限度地独自担当所有的责任，也许有点偏执，但这绝对是考核一名管理者是否合格的一项标准，这点在作者的人生经历中不只一次的帮他获得了成功。他敢于铲除“官僚主义”的实际行动，因为事实证明他铲除的是一个影响企业壮大、发展，能让企业走得更久、更稳的障碍物，这一切都源于他的大胆思维、勇于开拓和勇于承担。  

如何考评管理

区别考评是作者极力推荐的绩效激励方法，秉行20-70-10原则，即将员工分为三个类别，最好的20%、中间的70%和最差的10%；在日常考评中不断地给予相应的反馈，比如最好的20%要大量褒奖，树榜样立典范，千万不能怠慢好的员工，对于中间70%要充分保持其能动性与工作激情（培训教育、积极反馈和有效的目标设定并进行针对性栽培与提升），对于最差的10%绝不含糊地直接请走，这种做法可以使管理变得更清晰，在各方面做得更好。       

尊重和倾听基层员工的声音和尊严

在公司里每一名员工都想得到发言权和尊严，而且也应当得到，尤其基层工作人员有非常多的想法或者是抱怨，但很多人不想或不愿讲出来，除非自己到了一定的岗位或受到了一些事件的启发或影响。当然在管理工作中并不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个人的抱怨都需要满足，但那正是管理者需要判断、决策的内容。   

锻炼和提高管理者工作中的领导力

管理者是团队的核心，是集团公司中上传下达的角色，是团队文化的建设者。因此是否具备领导力直接决定了这个团队的士气与战斗力！以下几点可以考虑在以后的工作中进行运用：

⑴、将每一次会议或谈话都作为评估、指导和帮助员工树立信心的机会；

⑵、以坦诚精神、透明度和声望建立别人对自己的信赖感；

⑶、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话；

⑷、勇于承担责任、勤奋学习，亲自成为表率。 

危机管理

危机在当前环境下几乎已经成为一种常态和不可回避的问题，几乎所有的行业都会不同程度地受到危机的苦恼。那么如何居安思危呢？首先要有一种危机管理意识，寻求免疫，即危机管理能建立一道保护层。其次确立我们的危机应急方案。

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